1972-1982
En 1972 Jim Davis travaillait comme ingénieur commercial dans une société d’électronique. Ses parents, d’origine grecque, avaient débarqué à Boston sans un sou. Son père se prénommait Spiridon comme le vainqueur du premier marathon olympique de l’ère moderne à Athènes en 1896. Il avait travaillé dur pour que son fils puisse suivre des études universitaires. Jim, 29 ans, se sentait une âme d’entrepreneur, il voulait diriger sa propre boîte, aussi modeste soit-elle. Il avait rencontré le couple propriétaire de New Balance fin 71. Paul et Eleanor Kidd souhaitaient se retirer. Les ventes annuelles atteignaient tout juste 100.000$, l’équivalent d’une toute petite boutique. Et New Balance n’était qu’une toute petite boutique. Elle mesurait 14m2. Au sous-sol l’atelier employait 6 personnes fabriquant environ 10 paires de chaussures par jour vendues au rez-de-chaussée. New Balance Arch Company avait été créé en 1906 à Belmont, un faubourg de Boston. Son objet : rétablir l’équilibre (= balance en anglais) des individus aux pieds plats grâce à des semelles et des chaussures orthopédiques. Dans les années 30 comme certains clients étaient des coureurs à pied l’idée avait germé de développer des chaussures de course. À l’époque les chaussures de sport étaient entièrement faites de cuir. Elles ne différaient des chaussures de ville que par la semelle moins épaisse et moins rigide. En 1933 Daniel Barrow avait remporté le Marathon de Boston avec des chaussures qui sortaient de l’atelier New Balance. Depuis les années 60 la société avait renoncé à l’orthopédie, elle se consacrait exclusivement aux chaussures de course à pied. La première révolution de l’histoire de la chaussure de course se produisit à la fin des années 60 par l’intégration de mousse dans la semelle pour gagner en légèreté et en amorti. New Balance fut la première marque à commercialiser, en 1969, une chaussure dont la semelle était entièrement faite de mousse, de l’arrière à l’avant-pied. La raison d’être de la chaussure de course est l’amorti. Si nous n’avions pas besoin d’amortir le choc encaissé par le corps à chaque foulée nous aurions tout bénéfice à courir pied nu. L’amorti est un gaspillage d’énergie mais il protège notre organisme. La semelle absorbe une partie du choc en se comprimant et disperse l’énergie sous forme de chaleur. L’amorti découle de l’épaisseur de la semelle. Or l’épaisseur génère l’instabilité car pendant la foulée le pied ne se déplace pas strictement dans l’axe longitudinal. Il enchaîne des appuis latéraux importants, vers l’extérieur au moment du premier contact au sol (phase de supination) puis vers l’intérieur (phase de pronation). Une semelle souple et épaisse va accentuer les appuis latéraux et entraîner l’hyper-pronation, elle-même génératrice de blessures et d’usure prématurée de la chaussure. Une bonne chaussure résulte d’un compromis entre amorti et stabilité. Une chaussure sans amorti (avec une semelle raide) sera stable mais ne protégera pas. Une chaussure très souple sera instable et entraînera des blessures telles que la tendinite. Il faut trouver le bon équilibre. Ce fut le grand défi des années 70 et 80. Le problème n’a été à peu près résolu que depuis 1990. Jim n’avait pas été séduit par l’entreprise New Balance vraiment trop petite mais il était reparti avec une paire de chaussures. Il courait chaque semaine. De temps en temps, une fois par mois, il croisait un autre coureur qui observait ses chaussures et lui disait : « Vous êtes un professionnel, vous avez de bonnes chaussures, elles viennent de chez New Balance, non ? » Jim avait remarqué le nombre grandissant des coureurs dans les parcs et le long de la rivière Charles. Et si ce business de la chaussure de course s’avérait prometteur ? N’était-ce pas le début d’un phénomène ? Jim devint propriétaire de New Balance le lundi 19 avril 1972, le jour du Marathon de Boston. Le prix était fixé à 100.000$, l’équivalent d’une année de ventes. Il avait emprunté 10.000$ à la banque et s’était engagé à rembourser le reliquat sur les cinq prochaines années. Marché conclu. Comme il l’avouera plus tard son rêve le plus fou était d’atteindre le million de dollars : « Si un jour on pouvait vendre pour un million de dollars ce serait formidable… » Il se mit au travail immédiatement. Il ne voulait pas se contenter des ventes en boutique. Il chargeait le coffre de sa voiture et chaque soir montrait ses chaussures au bord des stades et des parcs où s’entraînaient les coureurs. Le dimanche il se rendait sur les courses. À chaque sortie il vendait quelques paires, c’était encourageant. Les chaussures étaient disponibles en onze largeurs par pointure, pour accommoder tous les types de pied, des très étroits aux très larges. Les largeurs, héritage des origines orthopédiques, resteront un des 3 éléments clef pour la marque. Jim prenait sa part de fabrication. Au milieu de ses employés il découpait le cuir et montait les chaussures. Cette expérience lui donna le goût du produit bien fait. Fabriquer soi-même pour garantir la qualité et se sentir en parfaite confiance face au coureur qui dépensera son argent pour acquérir une paire de chaussures. Cette expérience sera déterminante et orientera l’histoire de New Balance pour les décennies à venir. Deuxième élément clef. La qualité passait bien avant le marketing ou la recherche/développement. Dans l’esprit de Jim et des premiers collaborateurs ce qui comptait c’était de fabriquer une bonne chaussure. « Si la chaussure est de bonne qualité le client reviendra. » Les premières années ont déterminé la nature de la société pour la suite. Nombre de postes importants furent confiés à des proches qui avaient démarré à côté de lui dans l’atelier. Il restait fidèle à ceux qui étaient là depuis le début. Cette loyauté indéfectible était un trait de sa personnalité. La priorité donnée à la qualité ne signifiait pas que l’innovation était négligée. Sur le terrain Jim se renseignait : que veulent les coureurs ? Qu’attendent-ils de leurs chaussures ? Comment les satisfaire, que faut-il améliorer ? Il se rendait régulièrement au siège du magazine Runners World, le premier magazine de course à pied, pour mieux comprendre le marché. Sa sincérité avait touché Joe Henderson, le rédacteur en chef.
Jim n’était pas un visionnaire qui invente le produit du futur ou un stratège qui raisonne en part de marché. C’était un artisan animé du souci de bien faire. Pas du tout un conquérant sûr de lui. Il avançait dans son coin, modestement. Il ne souhaitait pas se mesurer aux autres. Sa seule ambition c’était de fabriquer une chaussure qui donne satisfaction. Sa stratégie : « Si je fabrique de bonnes chaussures les ventes vont se développer naturellement.» Rien de plus mais rien de moins. Juste une bonne chaussure vendue au juste prix. Pas de communication, pas de grands mots. Son plan marketing c’était le bouche à oreille. Il avait remboursé les 90.000$ dès 73, en un an au lieu de quatre. Le business se développait à toute vitesse car le jogging boom s’amplifiait. Il avait suffi de quelques reportages à la télé. Tout d’un coup, dans un élan comme seuls les Américains en connaissaient à l’époque, tout le monde s’était mis à courir. Les Américains venaient de passer des années à regarder la guerre du Viet Nam à la télé en mangeant des hamburgers, ils avaient besoin d’air. Un phénomène incroyable. Le marché de la chaussure de course à pied explosait. Bill Bowerman et Phil Knight étaient distributeurs de la marque japonaise Tiger sur la côte ouest. En 1972, brouillés avec les Japonais, ils avaient décidé de créer leur propre marque, Nike, un nom choisi en hommage à la déesse grecque de la victoire Nikaia. Brooks, basé comme New Balance en banlieue de Boston, s’affirmait comme un autre leader de ce nouveau marché. Des millions d’adultes couraient et achetaient des chaussures de jogging. Les chaussures étaient produites non plus par dizaines mais par milliers. En 1976 Runners World avait proclamé la New Balance 320 « meilleure chaussure au monde ». Coup d’accélérateur vertigineux. Chiffre d’affaires: 100.000 $ en 72, 100 millions en 1979. Ventes multipliées par 1000 en 7 ans. Avec toutes les difficultés liées à une croissance aussi fulgurante et à une organisation inexpérimentée: désordre indescriptible, équipe complètement dépassée. En 1979, dans un effort de rationnalisation, l’offre largeurs fut réduite de 11 à 6. New Balance avait déménagé dans un grand bâtiment sur Everett Street. Il fallait recruter, acheter des machines, organiser. John Wilson, 1 des 6 du début, était devenu vice-président en charge de la fabrication. Avec le succès Jim avait gagné en assurance mais par une combinaison de modestie et d’astuce il continuait de prendre le contre-pied de Nike devenu encore plus gros encore plus vite. Quand Nike décida de délocaliser la fabrication en Corée, une révolution, Jim proclama que toutes les New Balance demeureraient Made in USA et il ouvrit une deuxième usine dans le Maine. Quand Nike entra à Wall Street, faisant de la dizaine de copains chevelus et barbus des débuts des millionnaires, Jim affirma sa conviction de garder l’entier contrôle de l’entreprise dans ses mains. Ce n’était pas une question d’argent, il voulait juste mener sa barque à sa façon. Il ne voulait pas devenir numéro 1, il ne faisait pas la course avec les grandes marques. Il travaillait dans son coin avec toujours le même principe: fabriquer soi-même pour garantir la qualité et la satisfaction du coureur. Sans vouloir grandir à tout prix, simplement faire au mieux chaque jour.
Les Européens s’intéressaient à leur tour aux chaussures New Balance. Noël Tamini, le Suisse fondateur en 1971 de Spiridon, légendaire magazine de course à pied francophone, fut le premier à importer des New Balance en Europe. Il avait rencontré Jim Davis sur une course à Salvan en avril 1975. Impressionné par l’avance technique du modèle 320 il avait commandé 24 paires qu’il avait vendues par l’intermédiaire de son magazine. Comme il était en contact avec les meilleurs coureurs de France, Suisse et Belgique, il avait développé un réseau de correspondants. La New Balance fut la première chaussure de running américaine à débarquer en Europe. Sa conception, rudimentaire à nos yeux aujourd’hui, était révolutionnaire pour ceux qui couraient avec les Adidas de l’époque et autres marques locales disparues. Elle utilisait une semelle en mousse souple et confortable et une forme adaptée à la course. Au bout d’un an 7 coureurs sur 10 en France utilisaient des New Balance. Il ne s’agissait que de quelques centaines d’individus. Elles étaient deux fois plus chères que les autres chaussures de sport: 60€, mais plus confortables et plus légères. Yves Seigneuric était le responsable français depuis 76. En Belgique c’était Jean Trullemans. Chris Brasher, champion olympique du 3000 mètres steeple aux Jeux de Melbourne, fut le premier distributeur anglais dès 78. Un jeune instituteur danois qui passait ses vacances à Boston, Bo Nielsen, découvrit à la fois la course à pied et New Balance à l’été 76. Puis ce fut au tour de la Hollande avec les frères Vermeulen, l’Espagne avec Anna et Angelo Alvarez. Malheureusement pour les Européens la demande était si forte aux USA que les livraisons souffraient de retards considérables. Il fallait attendre 8, 10 mois pour recevoir ses chaussures et jamais la commande n’arrivait complète. La frustration était à son comble. Jim en était conscient. C’était lui qui rédigeait les télex aux Européens pour les tenir au courant de leurs expéditions, il donnait rarement de bonnes nouvelles. En Septembre 78 il se rendit en Europe, profitant du salon du sport de Munich, l’ISPO, et demanda à les rencontrer. Pour leur assurer un meilleur service il avait décidé d’ouvrir une usine en Irlande. Par ailleurs il leur demandait d’organiser la vente par l’intermédiaire des magasins de sport. Le temps du coffre de voiture ouvert au bord de la route était révolu, il fallait se professionnaliser. Il existait une amorce de coordination européenne organisée depuis le bureau des Hollandais. Jim ouvrit un bureau à Londres pour chapeauter l’Europe. Il était dirigé par Toni Profetto, sa collaboratrice depuis 1973 qui, en 2007, était toujours sa secrétaire. Le développement produit couvrait maintenant le tennis avec 3 modèles en toile, le basket-ball avec 2 modèles en cuir et le textile running: shorts et débardeurs. La gamme des chaussures running en 1982 se composait de 5 modèles. Chaque chaussure avait sa couleur : la 420 était bleue, la 730 était bordeaux, la 990 gris anthracite, la 660 gris clair et la 555 marine et marron. Elles étaient toutes bâties sur la même silhouette : la selle à la hauteur du cou-de-pied était le renfort qui entourait le pied et le calait sur l’arrière, la protection du gros orteil était un petit décrochement qui protégeait le nylon à l’avant-pied, l’arche à la base des orteils formait un petit pont qui maintenait le pied dans l’axe longitudinal là où il était le plus large. Ces trois renforts en cuir apparaissaient sur toutes les chaussures NB, quelle que soit leur spécialité. Ils donnaient le ton au design. Les chaussures de running ne se différenciaient que par l’épaisseur de la semelle et le profil du cramponnage. Les semelles fines étaient destinées à la compétition, les gros crampons à l’entraînement tout-terrain. Depuis 1977 les chaussures New Balance étaient reconnaissables grâce au gros N en plastique cousu sur le côté. C’était le début du marketing à la New Balance. Une approche sensiblement différente de celle de Nike, un peu plus rustique. Yves Seigneuric était un pionnier du marathon en France, il avait commencé à courir en 1971 quand le seul marathon organisé en France, le championnat de France, n’attirait qu’une douzaine de concurrents. Passionné, sincère et chaleureux, il s’était lié d’amitié avec Noël Tamini et il arrondissait ses fins de mois de technicien telecom en vendant des chaussures sur les courses. Il était devenu le distributeur de New Balance en France. En 78 il avait été contacté par la chaine de magasins Intersport qui voulait acheter un container complet de chaussures: 4000 paires ! Pour Yves ça tenait du miracle. Il allait gagner de l’argent avec son hobby. Il rêvait d’une voiture neuve, peut-être même une Mercedes ! Malheureusement il n’avait pas d’argent pour commander le container directement aux USA. Avec un tel volume plus question de passer par Noel Tamini. Le coordinateur de l’Europe était un Australien, un certain Woodbridge. Yves lui demanda: « J’ai une grosse commande pour Intersport, comment on fait ? — Ce n’est pas compliqué: est-ce que tu as le cash pour réserver le container ? — Non. — Alors c’est moi qui m’en occupe en direct. »
Yves avait perdu la distribution de New Balance en France. Au moment où ça commençait à marcher. Dur à vivre. Woodbridge avait alors engagé un agent pour gérer la France, Jojo Delbrun, un vétéran qui avait assisté Horst Dassler à implanter adidas en France au début ses années 60 et qui ensuite avait lancé Pony, une marque qui avait connu un énorme succès dans les années 70. Ce n’était ni un coureur, ni même un sportif mais il connaissait tous les magasins de sport français. Il appartenait à la génération qui obtenait une commande autour d’une bouteille de vin. Grande gueule il savait s’imposer. Il allait présider aux destinées de New Balance pendant 3 ans jusqu’au moment, 4 mois avant mon arrivée, où Boston avait décidé d’ouvrir une filiale en France dont la direction avait été confiée à André, mon patron. Yves était resté dans le circuit en charge du sponsoring, les Americains lui envoyaient des chaussures qu’il offrait aux meilleurs coureurs.